商品管理之沃尔玛的库存管理
| [日期：2008-10-13 ] |
来源：互联网 作者：佚名 |
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沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。
其一是达成协∑同。这个目的是通过称之为零如果他剛才使用售链（Retail Link）的管理系统来实现的，沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想⌒固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销」和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔←玛和供应商的经营提供着此次前來指导。
协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门∑ 店中的经营表现，并依据这些数据分析结果︽来发现经营问题，并采取相●应的措施。
其二是更为直接的投入产出收益。沃尔玛的零◣售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实⊙在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，也就『是其零售链系统中的GMOII指标。GMOII指标是指假设沃尔玛为某△个供应商投资1元的库存，那么将会从这家¤供应商身上获得几元的毛利。用通俗◇的话说，就是Show me the money（让我〒看到回报在哪里）。
毫无疑问，与协同這藍龍所變化所达成的间接收益相比，沃尔玛建立零售链系统的本意是为自己创造直接的毛利。如果某个①供应商的GMOII指︼标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应☆商身上获得预期的毛利，接下来沃尔玛必然将会对供呼应商采取行动。
如何读库存报告
“80/20销售/库存分析报告♀（Sales / Inventory Analysis - 80/20 Report）”，是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节，深入分析，可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用◣零售链进行经营。
沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对∩销售占到80%的单品和剩余的※占销售20％的那些单品 城主府进行分氣息别管理。这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。沃尔玛和供应商可以利用这个报告∴定期优化自己的产▅品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。
比如，供应商利用报告的结果，可以分析那些销售占20％的单品为什么表【现不好。“供应商绩效评估卡”中有关于库存控制的指标，比如》其中的“在店率”，如果发现这个指标低于√常规标准，供应商便可以①确认此单品的销售是受到了Ψ 缺货的影响，那么降低其缺货率将会提升这个单品的销售。
如果供应商发- 现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议沃尔玛删▃除 是掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。
需要与供应商协作的还有对“当前☆库存数量”的控制，查看这个单品的库存情⌒况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽ξ快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间※和库存空间。
同样，对于销售占80％的那些单品，沃尔玛和供应商可以通过分析“商品降价金额〗”而发现高销量是否来自于大力度的促销，如果答案是肯定∑ 的，那么一旦这个单品在ζ 下个月没有促销，其销量必然会大 我幅度下滑，供应商可以观察“当一道恐怖前库存数量”和“已订货数ω 量”，来调整其∏库存，以防止下个月的库存过多。
沃尔玛和供应商还可以通过分析】表中的两个“累计百¤分比▼”，观察销售排名前几位的单品的销量和库存是否保持了平衡，比如，销售累计那店小二反應過來百分比达到40%的这些单品的库存是否占据着大致40%的库存，如果库存金额的累计◎百分比低于销售的累计百分比，那么这些◤高销量单品的缺货将会是肯定的。
这些管理︽细节是沃尔玛的成功经验所在：通过把管理思想指标化，可以指引【】求首訂供应商通过分析各种数据来进行科学的经营，从而有效地保】证毛利获得。当然，沃尔玛的零售╲链系统的应用有个前提，供应商↓必须愿意而且能够参与到对单品的分析和∩经营中来，因为沃尔◣玛无力自己管理如此多的单品。
缺乏供应商的动力
一般情况下，一名沃尔玛的采购经理平均要负我見過责2500～3500个单品，因此他们无法对所有供应商的每个单品在每一家门店每月的经营表现进行跟踪。如果沃◤尔玛没有供应商的支持，那么他们的采购人员只能在问①题变得非常严重时才会发现。因此，在任何一个市▅场，沃尔玛都希望尽量减少自己的人力成本，而是由供应商来帮助自己管理单品。
供应商的销售人员通常会比沃尔玛的采购人员更早地发现问题，但前提是他们认真地应用了【沃尔玛的零售但時間長了链系统。
不幸的是，沃尔玛在中国的经营正是在这个环节上遇到了问题。虽然国内的供应商早已经连接了沃尔玛的零售链系统，但是多数人根本就没有理解这样做的好处到底是什么，他们只是通过零售链系统接ㄨ受订单，而不是去分析产品的经营表⌒ 现并做出调整，更不用说管理自己的生意。
事实上，很多国内的供应商根本就不看零售链系统，有的供 哈哈哈应商即便是看了，也只是粗略地查看一些简单的指标和报表，而无法进行深□ 入的经营分析。还有一种情况，供应商的KA（Key Account，关键客户）团队对零售链■的数据进行了分析，但他卐们没有足够的权力控制自己的物流、财务、产品开发等部〇门，这让他们的主张得▽不到公司内部的支持，同样无法做出改变。
很难说是供应商拖了沃尔玛在中国的后腿，但显涅記錄下來而易见，对其的管理工作并没有像国外一样形成良●性的动力。
由此〗带来的损失是双方面的。比如，如果∑ 某个高销量单品在某几家门店已↑经严重缺货，并且经常缺小唯货，但供应商根本就没有分析“在店率”指标，没有及时了解情况，而沃¤尔玛的采购人员没有精力管理到每个单品，那么很可能就出现了这个单品一直在缺货，而无人关注的现象。高销量单品的经常缺货，对沃尔玛来说是损失了从这个供应商身上获得的毛利和营业额，而在供应商方面，则可能让竞争对手钻了空子，永♀远失去市场机会。
又比如，某个单品的销量太差是由于产品的问题，由于供应商没◎有对“80/20销售/库存分析报告”进行分析，因而无法五臟竟然在這一刻都快速跳動起來及时发现，也就不能及时减少这个单品的库存，并建议沃尔玛删除这个产品，用更适合的产品◥来替代。这将会导致沃♀尔玛在这个单品上的库存过大，而最终供应商为了清理库存，又不得不借助促销♀手段。把有限的促销资源分配给本来要淘汰的产品，是一种双重损失。
实际上，中国的供应商应用沃尔玛的零售链系统，并不存在多大大總管頓時大怒的技术和能力问题，根本问题在于其对零售链的认识不够，或者缺乏必要的基础工作。当然，作为行业规则的引导者，沃尔玛也不能◥坐等供应商慢慢进入角色，而①是有必要付出更多的先期培育成本，并通过引导让一些供应商尝到甜头，建立示范效应，从而更快地复制其供应链管理的优势。
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