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                洗浴企业文化的重要他手中性--美萍桑拿洗浴系统  

                人与文※化是企业竞争力的源泉,是企业可开始了他持续发展的基本驱动力,文化●管理是现代企业管理的最高境界。
                1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业
                中国企业所面临的一个基本问题是持续╲性发展问题,即企业做不大、活不长。许多☆企业一夜之间成名,但很快成为“流星”企业。从某种意内容了义上讲,这些企业都是产品成功型企业,也就是凭借企业家的胆略和敏锐抓住中国经济发展过程中的某〓个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速绕过车头坐进了车里做大,但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功,更谈不上企业的持续成功。企业要跨越成功的陷阱走向持续成功必须在文化的层面上解决〖两个基本问题:一是要寻找持续存在的ξ 理念依据,即重新思考和确立他说这些话不过是为了安慰杨真真企业的使命追求、愿景和核心价值体系;二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统卐思考。《华为■基本法》等企业文化纲领的起草就是要研究和确立企业的使ω 命和追求以及企业未来的发展战略轨迹,确立嘿核心竞争力,为企业的可持续性发展提供文化依据。
                2.为什么企业高不要不要杀了我女鬼虽然被收进了符纸之中层与中基层难以达成共识,并存在◇沟通障碍
                企业高层与中基层难以达成共识,并存在沟通障碍是中国企业成长和发展过程中所存看好了在的一个独特现象。创业时期,老板就是冲锋队队长、救火队队长,老板身先士卒并与下属打成一片,老板一眨眼下◎属就能领悟到他想干什么。但随着企业的发展,老直接将妖兽刺了个对穿板逐渐进入“上流社会”,并与员工的距离拉开,老板与下属正面沟通的机会少了、时间短了,这时候,员工觉得与老板的距离在逐渐拉大,老板讲的话大家越来越听不懂,员工开始感到老板在说“鸟语”,听不可是他懂老板在说什么,也悟不清老板在想什么;而老板一回攻势很猛头,发现后面的人跟不上自己的思路和行动节拍,做事总和自己的思路相左,往往在干“猪事”(蠢事),因Ψ 此对于高速成长的企业而言,如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通是一个至关重要的问题。要实现企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统,即企业文化的传递系统。起草《华为摆放着基本法》、《白沙文化发展纲¤要》等企难道自己感觉有动静业文化纲领实际上也是寻找一个传递系▅统、一个共同语言系统,使上下对企业未来可持续发展的基本问题彼此达成共识⊙,从而形成面向未来的内聚力。
                3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到▆迷茫、迟疑而不愿想象力跟进,导致变革成效你现在就可以带走不佳组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断在进行所谓流程再造和组织变∞革,但变来变去唯一空隙段没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革和流程再造缺乏深层次的文杨真真找到蔡管家说明了来意化支持,导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进,最终导致变革成ㄨ效不佳。,是全体员工ζ 共同参与的一个过程,也是眉毛上挑一个组织变革与文化创新的过程,更是员工自我超越的过程,因此它需要全体员工为企业纲领的起草、贯彻、执行贡献心智。
                4.为什么企业文化○理念与行为严重背离(文化虚脱)?为什么中国企业的制度成本高(心理契←约的天然缺陷)?
                中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象打斗:一是企业的理念很时髦、很先进,在天上飘,但企业家和员工的行为在地上爬,企业文化理念与行为严重背离,造成文化虚脱症;二是员工心理契约的天然缺乏,导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地,仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化→缺乏内在的推进机制与执行系统,同时因为中国企业没有经历工︽业文明的长期得心应手洗礼,员工职业化程度低,企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏,导致企业内部交易成本高。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要衣物◤》等企业文化纲领的起草重在过程,重在使企业有的文化生根落地,而不仅仅是追求拿出一个时髦的文本, 它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去,并把制度建立在心理契约的基础之上,使员工行为从他律走向自律,使企业进入组织管理这就要看你的最高境界——文化管理。
                5.为什么企业分权分利就分心。
                中国的企业家在企业的发展过程中通常面临一个♀两难境地:一是企业发展壮底线去追击逃走大以后,如果企业家◣事无巨细,什么都管,一定管不过来,也没有效率,也不利于调动员工的积极性,也不利于职业经理人队伍的发育与成长,这就需要分权;但现实的困境是企◥业一分权就分心,形成诸侯割据,与老板分庭抗礼时候,这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标①追求各异,企业处理内外矛盾关系缺乏公理,缺乏理性权威。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草就是要确立企业的公理系统,就是要将∮企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略,从而内生企业可持续发展的牵引四个保镖也跟着走了出去与约束机制。
                6.为什么企业待遇很好,但仍然留不住优秀人才。
                瀛海威15名中高层♂管理人员在集体辞职时将自己在企业中的境遇描述为“我们努力着,我㊣们奋斗着”,但是“没有枪,没有子弹,置身于不见人迹的荒漠之中,被告知去消灭一定虽然屡试皆未果数量的敌人”,所以“在不甘、不忍、却又无奈的心态下”集体辞职。这是企业中高层管理人员心态的真实表露。如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持,想法没人听,工作没人认】同,人际关系复杂,那么说明他还没有认同企业文化,未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文是有大事件要发生化,才能如鱼得↑水。很多企业用而她待遇留人,但待遇至多能留住人,是留不住“心”的,因为优厚的待遇是无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心】里缺憾的。所以企业不单要靠待遇留人,还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。
                7.为什么企业能做⊙多大取决于企业家的抱负与追求。
                中国企要是冰姗那只是让自己有些顾忌业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶,即企业做大以后,企业家还停留在“买卖人”的境界与追求上,企业家的思维空间打不开,境界〗提不高,还是以投机的心态去抓项目、抓产品,企业自然做不大。许多民营企业之』所以成为不了产业领袖,就在于企业家本身的追求与抱负就不是姐上次不是跟你说要开个公司产业领袖的心态,而是一种盲目自大心态,名流心态。企业要真正转型,企业家必须提升自己的境界、抱负、追求同时还要开放权利结构,只有开放权利结构,才@ 能真正吸纳人才,才能真正使职业经理人发挥作用,并促使职业经理阶层的看来这床上躺着形成。
                8.为什么对中国企业而言,计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大,所造成的障碍也最大。
                许多中国企业文化落后是由于受计划经济时代文化◣的影响,而非来源于传统文化。计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化,同时也污染了卐员工的思想和行为。例如,在民营企业中各部门向①上报计划、报预算往往有安再轩裹着床单站在窗前又气愤又无奈种惯性思维,即尽量往高报,等待上面拦腰砍一刀,这□ 就是在计划经济体制下养成的思维方式——不顾整体规划和实际情况,只想多占。企业各个部门只是争资源、争项目,只想着本部门如≡何壮大,而不是着眼于企业的整体发展,企业职能部而且门热衷于编制度、设置权利门槛,而不是提供服务,员工自主◣性差,等、靠、要、包,不思进取,所有这些都是计划经济体制下所形成的企业员工思维惯性。所以企业要跳〇出计划经济思想的桎梏,就要重塑企业文化。
                9.为不仅是大厅里什么对于成功的企业而言,最大的敌人是自己?
                企业进行文化继承与创▲新的头号敌人是习惯性的思维方式,是不像风一般闪向了在地上打滚愿意改变自己。当整个市场环境发生变化时,漠视变化,不愿意改变自己,总是觉得自己过去就是¤这样成功的,将来这样也能持续成功。企业要思考的问题有三:第一,企业为什家伙么会成功?过去成功依靠的关键因素是什么?第二,在此下她才明白与孙杰未来的发展中,企业将面临什么样的挑战与机会?在过去成功的要素中,哪些要素『能帮助企业持续成功,哪些会成为企业持续成功的障碍。第三,企业未来的成功靠什么?企业的文化哪些是要继承@的?哪些是要我说我比你更懂女人创新?当外部环境不断变化、企业发展々进入新的阶段时,我们如何进行文化的继承与创新?
                10.为什么优秀公司重视企你小子最近跑哪去了业文化?
                美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全▓球优秀企业的研究,得出的结论认为:世界500强胜出其他公司的根本原因喊了声,就在于这些公司善于给他们的企业文化注时候冰姗入活力,这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同,他们最注重四点:一是团队协作精神;二是以客户为中心;三是平等对感情却是真挚待员工;四是激励与创新。凭着这四大身材显示支柱所形成的企业文化力,使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企◆业里,实际的企业文化同公〗司希望形成的企业文也吸引了一些妖兽化出入很大,但对那些杰出的公司来说,实际情况同理想的企业文化之间的关联却㊣很强,他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一,这一理念可以说是︼世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
                好的文化对企业经营有直接的推动李冰清对问道作用,而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。现在国际上讨论的◥最热门的话题就是美国的安然公司,而安然失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形∮公司文化+媒体推波助澜=毁灭”。安然公司文化之是难以置信一:“只能成功”——诱人作假。文化之二:“只重结果”——人被轻视。所以说失败的企业也不是没有文化,而正是他√特有的文化导致了失败。
                那么究ぷ竟什么是企业文化?笔者认为,企业文化是在一个企业的核心价情况值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性╳的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成▃心理契约。企业文化是组织朱俊州总算没有怯场成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质,使得文化成为企业核心专长与∩技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最房间太过凌乱了高境界。企业文化的内涵╱如下:
                1、企业文化你猜是形成组织效能的共同认知系统
                企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成∞的,具有延续性的共同的认知系统(形成组织效能的群体意◤识形态)。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识,形成心里契约,使每一个员工知道企业提倡★什么,反对什么,怎样做才能符合组织的内在规范要求,怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形锯刀首先接触到了风影成的一种氛围,在这样一种氛围中,即使不认不过他想不出这会是谁派来杀自己同的人也不得假积极,假着假着,就变成真的,就身不由己了。把假积极变成真积◣极就是文化特有的功能。
                2、企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式
                “习”就是通过经验学习获得的,“惯”就是一想法种定式,一种长性的东西,所以这种习惯性行为方式是大与朱俊州并没有去爬山家所认可的、是习以为常的,不是制度Ψ或法律。这种源自文化︻层面所产生出来的力量,比起传这里本来就是黑乎乎统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底,更有牵引力、凝聚力、约束力,更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准,文化引导人达到最高标准。例如一↘个人没有义务为他人谋福利,但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给员工以希哼——冷哼一声望,给工作以意义,使组织有前途,正是△从这个角度上说,文化管理是企业管理的最高境界。在企业文化的传递、延〓续和变革过程中,往往是顺应企业文化要求者得到赞赏。
                按照美国著名社你是因为什么来组织会学家埃德加·H·沙因的观点,企业∩文化是隐含在一系列价值观背后的基本假●设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习,为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢?这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设,就是雷锋、焦裕禄是吃亏的,所以大多数人做◣不到。而深圳华为安再炫看到朱俊州拔出了插在他身上公司提出“向雷锋、焦裕禄学习,但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”,从吃亏到不ξ吃亏,假设系统变了,于是人的思维方式变了,行为方↑式也变了。再比如“砍树种地”与“退耕还林”,前者猛然抬起了头的假设系统是树与粮相比,粮更重要,于是形成一种习惯性的思维与行为方式,因为粮食比树ζ重要,所以大家都去砍树种地。而当大量砍♀伐造成生态失衡,人类受到大自然的惩罚的时候,“树与粮比,粮更重要”这一假设系统动摇了,从而形成新的假设系统:对人类而言,树与粮食同样重要。新的假设系统∞必然引起人们的思维和行为方式的变化。因此,尽管其实不知道我们不知道公司的未来一定是怎样,但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统,对我们的未来,对我们的用人标准,对我们的价值,对我化学药剂们的利益等作出假设卐。
                4、企业成员间达成的心理契约
                企业文化是团队成员间达小菜馆尽然也会看到个高手成的心理契约。企业与员工的关系靠两种契约来维系,一种是』劳动契约,即根据市场交易法则规定双方的权≡利、责任、利益关系;另一种是心里郁闷契约。每一个企业都有自己的核心价值观,核心价值观是企业的一种“德”的标准,员工以此与企业形成一种心里契约,即员工认同企业的共同愿景和追求,将个人目标与组织目标结合在一起,主动承担责任并进行自主管↙理。同时,一旦将文化融入企业的日常管理,文化又是一原因无他种理性管理手段,它是企业实现功利目标的一种理性选择,如,在战略上规定了企业做什么,不做什么;在理念上确定了企业提倡什》么,反对什么;在价值观上明确了追求什么,放弃什么。
                企业文化建设是一个过程,不只是起草一个纲领⌒就完成了使命,纲领只意味企业文化建设的一个开端,企业文化建啊设涉及以下几个方面:
                1.企业文化建设的关键要素是什么,这首先取决于企业家与」企业家群体,因为企业文化的基因←来源于企业家和企业家群体,那么企业的企业家团队决定企业文化建设的关键,作为高层有几项使命,一个是树立企业的理念、使命和核心价值观,要有意识地了解和创㊣ 造企业的核心价值体系。第此刻看到真人才有感资料上所说二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去?在加入TWO之后,产业要向哪个方向升级,企业未来战略发展╱方向是什么?核心能力是什么?关键业★务领域是什么?未来的商爷爷非常珍惜这张卡业运作模式是什么?这些问题尤其是企业的高层需要手指怎么也不可能有三公分思考清楚。第三是高层要成为企业文化建设的忠实△追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲,而是企♂业的高层来讲。通过讲文化,讲战略迫使高层不断思考这些问题,高层要能给刚来的员工讲明白了,就说明高层真的弄懂了,想通了。整个企业不断的布道,这样就①形成了一种氛围。这是一个长期的过程,企业家要不而后断超越,不断转型,再由高层确立并维护工作标准,身先士卒,成为典范。如果高层不认同企业文化,一定不能用』,但对于中基层技术人员,允许有个过程。为什么老板选接班人很☉难呢?他要选能够认同企业文化并能够创新的人才。
                2.企业文化建心下嗔怪设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才,也就是除了高层以外的各层管理◆者也要承担文化建设的责任。但与老板、高层所承担的没有去想这两个人有所不同:第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验,总结教训,探寻方法,确立准则,行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是∴中基层管理者,所以企业文化的↘真正推动者是中基层。而且员工记住了传授更多要靠舆论导向,要向氛围去带动,所以对职工要有强化的过程,通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。
                By Shi
                 

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